№5, 2007

В поисках гармонии лидерства

...лидерство – это всегда ответственная позиция. Оно движимо стремлением сделать мир лучше.

Ка­ки­ми быть кор­по­ра­тив­ным ли­де­рам, как и че­му их обу­чать – это вопро­сы пер­вос­те­пен­ной важ­нос­ти. В кон­це кон­­цов, ка­ков топ-ме­не­дж­мент – та­ко­ва и стра­на. По­э­то­му столь ин­те­ре­сен опыт тех, ко­му мно­гое уже уда­лось сде­лать для раз­ви­тия эф­фек­тив­но­го ли­де­р­ства. Сре­ди них – Да­ни­ца Пург, приз­нан­ный в Ев­ро­пе спе­ци­а­лист по воп­ро­сам ли­дер­­ства и уп­рав­лен­чес­ко­го обу­че­ния. Г-жа Пург пред­ло­жи­ла со­вер­шен­но но­вый под­ход к ме­не­дж­мент-об­ра­зо­ва­нию, вве­дя в не­го ис­ку­с­ство как клю­че­вую сос­тав­ля­ю­щую.



Ведь современному руководителю необходимо освоить не только такие традиционные дисциплины, как финансы и маркетинг, ему нужно нечто гораздо большее – например, умение чувствовать и понимать людей, видеть и ощущать красоту мира, способность постигать тайны мироздания.
Почему понятие «лидерство» в какой-то степени утратило значимость; что есть сутью успешного лидерства; какие знания нужны эффективным лидерам; каких ошибок им следует избегать – на эти и другие вопросы отвечает Даница Пург.

Даница Пург

Основатель и руководитель Школы менеджмента EDC—Bled School of Management (Словения),
первой такого рода школы в Восточной и Центральной Европе.

Профессор кафедры лидерства и эффективного менеджмента.

Учредитель и президент Ассоциации управленческого развития Центральной и Восточной Европы
(Central and East European Management Development Association – CEEMAN), объединяющей 170 специалистов из 40 стран.

Глава Европейского центра лидерства (European Leadership Centre – ELC).

Автор и соавтор множества статей и ряда книг (последняя – «Leaders and Teams – The Winning Partnership», 2003) о технологических и организационных изменениях, экономических реформах, управлении персоналом, создании команд и управленческом образовании.


«Новый менеджмент»: Не­ред­ко кон­цеп­ция ли­­дер­­ства восп­ри­ни­ма­ет­ся как неч­то, пусть важ­ное, но очень уж абстра­кт­ное и расп­лыв­ча­тое. А по­рой при­хо­дит­ся стал­ки­вать­ся да­же с край­не скеп­тич­ным ее восп­ри­я­ти­ем. Чем это обус­лов­ле­но? И в чем, на ваш взгляд, суть эф­фек­тив­но­го ли­де­р­ства?
Да­ни­ца Пург: Мож­но ска­зать, что кон­цеп­ция ли­­дер­­ства «за­ра­же­на». Сре­ди «ба­цилл» – ав­то­ри­тар­ное ли­де­р­ство в его не­га­тив­ных про­яв­ле­ни­ях. Кро­ме то­го, для пост­со­ци­а­лис­ти­чес­ких стран ха­рак­тер­но прев­рат­ное по­ни­ма­ние сво­бо­ды биз­не­са – час­то вос­п­ри­ни­ма­е­мой как неч­то вро­де свер­хско­ро­ст­но­го экс­прес­са, мча­ще­го­ к стан­ции «Бо­га­т­ство». Ведь лю­бо­му об­ще­ст­ву, лю­бо­му струк­тур­но­му об­ра­зо­ва­нию – и боль­шо­му и ма­ло­му – нуж­ны лю­ди с ви­де­ни­ем це­ли, спо­соб­ные ор­га­ни­зо­вать и мо­би­ли­зо­вать дру­гих на ее дос­ти­же­ние. Без ли­де­р­ства и об­ще­ст­во, и ком­па­ния бу­дут, по­доб­но ко­раб­лю без ка­пи­та­на, бес­цель­но бол­тать­ся по мо­рю и ед­ва ли ког­да-ни­будь дос­тиг­нут пор­та наз­на­че­ния.
И, ко­неч­но, в мо­ем по­ни­ма­нии, ли­де­р­ство – это всег­да от­ве­т­ствен­ная по­зи­ция, это стрем­ле­ние сде­лать мир луч­ше. Это неч­то кар­ди­наль­но от­ли­ча­ю­ще­еся от ли­дер­ства из раз­ря­да «на­би­ва­ем кар­ма­ны, и пос­ко­рее».

«НМ»: Счи­та­е­те ли вы, что идея «ли­дер­ство ра­ди луч­ше­го ми­ра» мо­жет быть ре­а­ли­зо­ва­на на лю­бом уров­не, не обя­за­тель­но выс­шем? Кому из кор­по­ра­тив­ных ли­де­ров, по ва­ше­му мне­нию, удалось хоть как-то из­ме­нить мир к луч­ше­му?
Д.П.: Воп­ло­щать идею «ли­де­р­ство ра­ди луч­ше­го ми­ра» – имен­но это мо­гут и долж­ны де­лать ме­нед­же­ры всех уров­ней в са­мых раз­ных ор­га­ни­за­ци­ях, не­важ­но в ка­ких – го­су­да­р­ствен­ных или част­ных.
Во мно­гих стра­нах есть не­ма­ло ли­де­ров, действи­тель­но де­ла­ющих все, что в их си­лах, что­бы хоть как-то из­ме­нить к луч­ше­му мир.

Ко­неч­но, всех мы не зна­ем. Но есть сре­ди них и ­все­мир­но из­ве­ст­ные кор­по­ра­тив­ные ли­де­ры, та­кие как Билл Гейтс, ос­но­ва­тель Microsoft; ру­ко­во­ди­те­ли ря­да фин­ских ком­па­ний, в пер­вую оче­редь – Nokia; Берт Хе­ем­скерк, пре­зи­дент гол­ланд­ско­го бан­ка Rabo­bank, од­но­го из луч­ших в Ев­ро­пе. Есть та­кие ли­де­ры и в Рос­сии; к их чис­лу я бы от­не­сла пре­зи­ден­та ком­па­нии «Трой­ка Ди­а­лог» Ру­бе­на Вар­да­ня­на – он ра­бо­та­ет над со­зда­ни­ем со­вре­мен­ной шко­лы ме­нед­ж­мен­та с ин­но­ва­ци­он­ны­ми ме­то­да­ми обу­че­ния, по­сколь­ку убеж­ден, что та­кая шко­ла ока­жет боль­шое вли­я­ние на бу­ду­щее его стра­ны.

«НМ»: Возв­ра­ща­ясь к ав­то­ри­тар­но­му ли­де­р­ству, хо­чет­ся за­ме­тить сле­ду­ю­щее: пов­сю­ду в России мы видим, что ли­де­ры имен­но это­го ти­па наиболее успеш­ны. Как вы ду­ма­е­те, в чем при­чи­на?
Д.П.: Ес­ли это так и есть на са­мом де­ле, то, ве­ро­ят­нее все­го, из за от­су­т­ствия де­мок­ра­ти­чес­кой тра­ди­ции, ис­то­рии и инс­ти­ту­тов, в ко­то­рые лю­ди ве­ри­ли бы и ко­то­рым бы до­ве­ря­ли. И еще – в пе­ре­ход­ный пе­ри­од, ког­да действен­но­го за­ко­но­да­тель­ства по су­ти нет, лю­­ди тя­го­те­ют к ав­то­ри­те­там, что­бы предот­в­ра­тить ха­ос. Од­на­ко я убеж­де­на: это вре­мен­ная си­ту­а­ция – в бу­ду­щем де­мок­ра­ти­чес­кие под­хо­ды неп­ре­мен­но «пробь­ют се­бе до­ро­гу» в каж­дой ев­ро­пейс­кой стра­не.

«НМ»: То есть мож­но ска­зать, что ав­то­ри­тар­ный тип ли­де­р­ства оп­рав­дан, нап­ри­мер, в кри­зис­ных си­ту­а­ци­ях или ког­да ком­па­ния ре­а­ли­зу­ет глу­бин­ную транс­фор­ма­цию?
Д.П.: На этот воп­рос я бы от­ве­ти­ла поч­ти ут­вер­­дитель­но. Но, по­жа­луй, не на­зы­ва­ла бы это ав­то­ри­тар­ным ли­де­р­ством. Да, со­вер­шен­но вер­но: кри­зис­ный ме­не­дж­мент тре­бу­ет клас­си­чес­ко­го «ор­ке­ст­ро­во­го ли­де­р­ства», то есть все долж­ны иг­рать по од­ним и тем же но­там. А ког­да нас­ту­па­ют луч­шие вре­ме­на, вам нужно поз­во­лить се­бе боль­ше им­про­ви­за­ции и боль­ше во­об­ра­же­ния. Тут, я ду­маю, есть толь­ко од­на опас­ность: ес­ли ав­ток­ра­ти­чес­кий, или, как вы ска­за­­ли, ав­то­ри­тар­ный стиль ли­де­р­ства ос­­та­нет­ся на­дол­го… Ме­нед­же­ры и ли­де­ры долж­ны ощу­щать, ког­да при­хо­дит вре­мя из­ме­нить уп­рав­лен­чес­кий стиль, но, к со­жа­ле­нию, зачас­тую они это­го не де­ла­ют.

«НМ»: Вы в чис­ле пер­вых сде­ла­ли ис­ку­с­ство частью уп­рав­лен­чес­ко­го об­ра­зо­ва­ния. А по­че­му, собствен­но, ис­ку­с­ство?
Д.П.: Я счи­таю, что нель­зя го­во­рить о за­вер­шен­но­с­ти об­ра­зо­ва­ния ли­де­ра или ме­не­дже­ра, ес­ли че­ло­век не по­ни­ма­ет су­ти твор­че­с­ко­го про­цес­са. Пред­ста­ви­те­ли, на­при­мер, сферы изо­бра­зи­тель­ного ис­кусства мо­гут мно­го­му на­учить­ся у ме­не­дже­ров – по­за­им­ство­вать у них зна­ния, ко­то­рые по­мо­гут эф­фек­тив­нее вза­имо­дей­ство­вать с людь­ми, вы­ра­бо­тать уме­ние до­но­сить до них суть сво­их про­из­ве­де­ний, уме­ние «жить этим». А ли­де­ры и ме­не­дже­ры, в свою оче­редь, мо­гут черпать из про­из­ве­де­ний искус­ства вдох­­нове­ние, но­вые идеи – ка­кие дей­ствия пред­при­нять, как до­стичь желаемых ре­­зульта­тов.

Ис­кус­ство по­мо­га­ет че­ло­ве­ку вос­со­еди­нить­ся с соб­ствен­ным «я» – прово­­ци­руя, шо­ки­руя, де­лая его бо­лее склон­ным к раз­мыш­ле­ни­­ям. И он со­вер­шен­ству­ет­ся как ме­не­джер и ли­дер. Мне бы­ло очень при­ят­но на­блю­дать, как вос­при­ни­­мали курс, по­свя­щен­ный ис­кус­ству, участ­­ни­ки на­шей MBA-про­грам­мы – лю­ди с не­ма­лым опы­том – и кор­­по­ра­тив­ным, и про­сто жиз­нен­ным. Ес­ли ка­кие-то со­мне­ния и бы­ли, то толь­ко вна­ча­ле, по­том, уло­вив па­рал­лель меж­ду про­яв­ле­ни­я­ми ли­дер­ства, ко­то­рые они ви­де­ли в ки­но­филь­мах, в те­а­т­раль­ных спек­так­лях, и ли­дер­ством в жиз­ни, все ув­лек­лись по-­на­сто­я­ще­му. Это про­би­ра­ло их на­столь­ко глу­бо­ко, что по­­том они го­во­ри­ли, что из­ме­ни­лись са­ми. Вер­нув­шись в свои ор­га­ни­за­ции, они вве­ли там ис­кус­­ство в про­грам­мы обу­че­ния ме­­недже­ров. Во вре­мя по­езд­ки в Бос­нию и Гер­це­го­ви­ну я так­же на­блю­да­ла, как на­ши слу­ша­те­ли об­ща­ют­ся с ху­дож­ни­ка­ми, ли­де­ра­ми пра­ви­тель­ст­вен­ных струк­тур и ли­де­ра­ми биз­не­са, рас­ска­зы­ва­ю­щи­ми им, как ис­кус­ство под­дер­жи­ва­ло лю­дей в труд­ное вре­мя вой­ны. Бы­ли эпи­зо­ды дей­стви­тель­но впе­чат­ля­ю­щие. А ес­ли вы хо­ти­те, что­бы че­ло­век из­ме­нил­ся, вы долж­ны его про­нять.

«НМ»: А что из ис­ку­с­ства вдох­нов­ля­ет лич­но вас?
Д.П.: Ис­ку­с­ство ок­ру­жа­ет ме­ня и до­ма, и на ра­бо­­те. В на­шей шко­ле бо­лее двух­сот под­лин­ных по­ло­тен ху­дож­ни­ков. Шко­ла – это и ар­хи­тек­ту­ра, и сам ост­ров Блед – не­ру­кот­вор­ное чу­до при­ро­ды и, ко­неч­но же, про­из­ве­де­ния ис­ку­с­ства. Мож­но ска­зать – твор­чес­кая сре­да для твор­чес­ких ли­де­ров. Са­ма я люб­лю жи­во­пись и тра­чу на кар­ти­ны немалые день­ги. Еще люб­лю му­зы­ку и ли­те­ра­ту­ру. К со­жа­ле­нию, вре­ме­ни на кни­ги у меня очень ма­ло. Но, ес­ли по­лу­ча­ет­ся, напри­мер, в пе­ре­ез­дах (а я мно­го пу­те­ше­ст­вую), ста­ра­юсь чи­тать не толь­ко до­ку­мен­ты (что при­хо­дит­ся де­лать пос­то­ян­но), но и кни­ги. Не­дав­но про­чи­та­ла «Ис­то­рию ис­ку­с­ства» Эрнста Гомб­ри­ха – ре­ко­мен­­дую всем. Мне нра­вит­ся яр­кая ар­хи­тек­ту­ра; пу­те­ше­ствуя, я ста­ра­юсь не упус­тить воз­мож­нос­ти взгля­нуть на ин­те­рес­ное со­ору­же­ние – ес­ли, ко­неч­но, вре­мя поз­во­ля­ет.

«НМ»: Вы снис­ка­ли ши­ро­кую из­ве­ст­ность как но­ва­тор в об­лас­ти биз­нес-об­ра­зо­ва­ния. А как бы вы оп­ре­де­ли­ли суть ус­пеш­ной ин­но­ва­ции?
Д.П.: Суть ус­пеш­ной ин­но­ва­ции – не тех­но­ло­гия, а лю­ди, пре­ис­пол­нен­ные ду­ха твор­че­ст­ва и пред­при­нима­тель­ства. Хо­тя от­дель­ные лич­нос­ти и важ­ны, но все же ин­но­ва­ция – это в боль­шей сте­пе­ни коллективное де­я­ние, ре­зуль­тат уси­лий ко­ман­ды. А в гло­баль­ном ми­ре – ре­зуль­тат ра­бо­ты меж­ду­на­род­ной ко­ман­ды.
Изоб­ре­те­ние и ин­но­ва­ция – это ос­нов­ные со­став­­ляю­щие ин­но­ва­ци­он­но­го про­цес­са. Но, ес­ли вы же­ла­ете пре­ус­петь, вы долж­ны до­бить­ся ре­зуль­та­тив­нос­ти и при внед­ре­нии раз­ра­бот­ки, и в мар­ке­тин­ге – что­бы до­вес­ти нов­ше­ст­во до рын­ка. Я счи­таю, что ком­мер­ческая ре­зуль­та­тив­ность ин­но­ва­ции – это про­из­вод­ная трех сос­тав­ля­ю­щих: ин­но­ва­ции, ори­ен­­тиро­ван­ной на дол­гос­роч­ную перс­пек­ти­ву; ус­той­чи­­вого раз­ви­тия, ко­то­рое обес­пе­чи­ва­ет­ся эко­но­ми­чес­­кой ста­биль­ностью и са­мо­дос­та­точ­ностью ком­па­нии; эти­чно­го по­ве­де­ния ру­ко­во­ди­те­лей и сот­руд­ни­ков ком­па­нии.

«НМ»: А мо­гут ли са­ми ме­нед­же­ры унич­то­жить «на кор­ню» ин­но­ва­цию и твор­че­ст­во?
Д.П.: Ес­ли ру­ко­во­ди­те­ли ви­дят свою функ­цию не в том, что­бы соз­да­вать оп­ти­маль­ные ус­ло­вия для нор­маль­ной ра­бо­ты. Ес­ли для них глав­ное – не пос­то­ян­ное со­вер­ше­н­ство­ва­ние про­цес­сов, а конт­роль. Ес­ли они все­ми си­ла­ми ста­ра­ют­ся сох­ра­нить не­из­мен­ны­ми ус­то­яв­ши­е­ся про­це­ду­ры и про­цес­сы. Ес­ли хо­ро­шие идеи в ком­па­нии – не пред­мет рас­смот­ре­ния, а по­вод для кри­ти­ки. Все это оз­на­ча­ет, что ру­ко­во­ди­те­ли пре­пя­т­ству­ют раз­ви­тию ин­но­ва­ци­он­ной куль­ту­ры в ком­па­нии, а то и прос­то уби­ва­ют ин­но­ва­ции.

«НМ»: Существуют ли не­кие прос­тые пра­ви­ла (или про­це­ду­ры), ко­то­рые долж­ны соб­лю­дать­ся ру­ко­во­ди­те­ля­ми, что­бы твор­чес­кие лю­ди мог­ли нор­маль­но ра­ботать?
Д.П.: Я бы пред­поч­ла в пер­вую оче­редь оста­новить­­ся на прин­ци­пах ком­па­нии как ос­но­ве пра­вил и про­це­дур, о ко­то­рых вы го­во­ри­те. Это до­ве­рие, сво­бо­да и от­­вет­ствен­ность. Са­мое важ­ное – до­ве­рие. Ес­ли вы хо­ти­те, что­бы лю­ди ис­поль­зо­ва­ли свой ­ителлект и свою ­энер­гию в ин­те­ре­сах ком­па­нии, вы долж­ны им до­ве­рять. Не­до­ве­рие к сот­руд­ни­кам – по­жа­луй, са­мая боль­шая ошиб­ка ме­нед­же­ров. Да­лее – им нуж­на сво­­бо­да, что­бы ду­мать, действо­вать и брать на се­бя от­ве­т­ствен­ность. От­ве­т­ствен­ность – обо­рот­ная сто­ро­на сво­бо­ды. Нет сво­бо­ды – нет от­ве­т­ствен­нос­ти, нет от­ве­т­ствен­­ности – нет сво­бо­ды. При этом мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли все еще убеж­де­ны, что пре­ус­петь мож­но, толь­ко конт­ро­ли­руя каж­дый шаг, каж­дую де­таль, а вот от­ве­т­ствен­нос­ти и, сле­до­ва­тель­но, сво­бо­ды да­вать не на­до.

«НМ»: В российс­ких ком­па­ни­ях ши­ро­ко рас­про­ст­ра­не­но мне­ние, что ут­вер­дить­ся в ор­га­ни­за­ции, по­лу­чить желаемый ста­тус и день­ги мож­но, лишь за­няв уп­рав­лен­чес­кую долж­ность. По­э­то­му до­ста­точ­но час­то лю­ди, занятые твор­чес­ким тру­дом, вы­пол­ня­ют еще и ад­ми­ни­ст­ра­тив­ные функ­ции. Ка­­ко­во ва­ше от­но­ше­ние к это­му?
Д.П.: Тут есть серь­ез­ный не­га­тив: прак­ти­куя та­кой под­ход (ког­да ком­па­ния раз­де­ле­на на ме­нед­же­ров, лю­дей с боль­шей или мень­шей властью, и всех про­чих), вы ут­ра­чи­ва­е­те зна­чи­тель­ную часть та­лан­та ва­шей ком­па­нии. Каж­дый сот­руд­ник мо­жет и дол­жен про­я­влять кре­а­тив­ность в рам­ках той ра­бо­ты, ко­то­рую он вы­пол­ня­ет. Во­об­ще го­во­ря, ес­ли вы це­ни­те толь­ко долж­нос­ти и не це­ни­те твор­че­ст­во, вы по­те­ря­е­те твор­чес­ких лю­дей.

«НМ»: Возв­ра­ща­ясь к те­ме ли­де­р­ства, ка­кие ли­де­рс­кие ка­че­ст­ва вы це­ни­те боль­ше все­го? Кто, по-вашему, оли­цетво­ря­ет ус­пеш­ное ли­де­р­ство?
Д.П.: Ли­дер дол­жен об­ла­дать не­ки­ми осо­бы­ми ка­че­ст­ва­ми, о ко­то­рых час­тич­но мы уже го­во­ри­ли. Это ви­де­ние, уме­ние вза­и­мо­дей­ство­вать с людь­ми, об­щать­ся, созда­вать ко­ман­ды, вес­ти пе­ре­го­во­ры. И осо­бен­но важ­на спо­соб­ность слы­шать дру­гих. Ли­де­рам при­су­щи скром­ность и мно­гог­ран­ность. Им ин­те­рес­но все, что про­ис­хо­дит вок­руг, а не од­на лишь при­быль. Ли­де­ры обя­за­ны быть про­фес­си­о­на­ла­ми в сво­ем де­ле. Они так­же долж­ны быть тре­бо­ва­тель­ны­ми к ок­ру­жа­ю­щим, а с дру­гой сто­ро­ны – це­нить и лю­бить лю­дей. Ли­де­р­ство – это мо­раль­ные цен­нос­ти, спо­соб­ность смот­реть на все че­рез приз­му дол­гов­ре­мен­нос­ти, а не толь­ко быст­ро­ты по­лу­че­ния при­бы­ли. Ли­де­ры всег­да ос­тав­ля­ют нас­ле­дие. По­э­то­му быть ли­де­ром – за­да­ча неп­рос­тая, ведь ему при­хо­дит­ся слу­жить при­ме­ром для дру­гих – сей­час и всег­да.

Я знаю мно­гих ли­де­ров, по­э­то­му очень слож­но вы­­делить ко­го-то од­но­го из них. Впро­чем, я ду­маю, в Сло­ве­нии был по-насто­я­ще­му вы­да­ю­щий­ся пре­зи­­дент ­Ми­лан Ку­чан – у не­го ока­за­лось дос­та­точ­но муд­рос­­ти, ­что­бы убе­дить сло­вен­цев не быть на­ци­о­на­лис­та­ми, не быть не­тер­пе­ли­вы­ми. Без ка­ких-то осо­бых проб­лем он су­мел про­вес­ти нас че­рез от­де­ле­ние от Югос­ла­вии к член­ству в ЕС. А вот на­шим бли­жай­шим со­се­дям, как всем хо­ро­шо из­ве­ст­но, так не по­вез­ло.

Знаю я и нес­коль­ких кор­по­ра­тив­ных ли­де­ров – очень ус­пеш­ных и очень раз­ных. Не­ко­то­рые из них ме­ня по-нас­то­я­ще­му вос­хи­ща­ют, осо­бен­но ли­де­рыжен­щи­ны – на­ши быв­шие сту­ден­ты, возг­лав­ля­ю­щие очень ус­пеш­ный биз­нес. Од­ни су­ме­ли пре­вра­тить «се­ред­няч­ков» в ве­ду­щие ком­па­нии стра­ны; дру­гие – спас­ти фир­мы, на­хо­див­ши­е­ся на гра­ни ­банк­ро­т­ства, и вер­нуть их к нор­маль­ной жиз­не­де­я­тель­нос­ти. Впе­чат­ля­ют так­же те на­ши выпускники, ко­то­рые, ис­поль­зуя зна­ния об ин­но­ва­ционности, по­че­рп­ну­тые из книг, рав­но как и собствен­ные, по­мо­га­ют те­перь внед­рять ин­но­ва­ци­он­ный дух в сво­их ком­па­ни­ях. Ког­да все это ви­дишь, вновь и вновь убеж­да­ешь­ся: все-та­ки сто­ит мно­го ра­бо­тать. Ведь для лю­бо­го пе­да­го­га са­мый боль­шой ус­пех – это ви­деть, что те­бе уда­лось по­пасть в цель и твои сту­ден­ты ста­ли кре­а­тив­ны­ми, от­ве­т­ствен­ны­ми и ус­пеш­ны­ми ли­де­ра­ми.

Оценить статью